Since more than thirty years ago my professional life has carried out in the field of consultancy for the management of productive companies, companies which produce a significant part of what they sell. My professional activity as a consultant has included three facets: learning and development of knowhow, its dissemination through venues, courses and workshops, and its implementation en Spanish companies and others abroad as well. The interaction between learning, development and praxis has been a constant in my work.

More than half of my job as a consultant took place as a partner in the Goldratt Institute. There I confirmed the need of challenging the “analytical” paradigm based on thinking the whole as an aggregation of the parts. The Goldratt Institute´s “Theory of Constraints” (TOC) was perceived by me as a holistic alternative that provide an answer to my concerns, so that´s why I participated in its dissemination and implementation for years. However, along learning doubts came up and then challenging. The final outcome has been the development of a management paradigm for turning a productive company into a real system.

It follows a briefing of a short selection of the subjects that concerned me so much that I dedicated a significant part of my work to search about them:

1.   Holistic paradigm: the subordination of the parts to the whole. TOC is based on the localization of the whole on a part called “the constraint”. A localization of the global that implementations experiences raised a variety of question marks about. Until I realized that localizing the global is a contradiction in terms. I searched for other sources of knowledge, authors that had written about systemic thinking, and I found out the work of writers that helped to understand my concerns, included Edgar Morin. This author claims that “simplification is barbaric thinking” and that the holistic paradigm is as simplifier as the analytical paradigm. I ended up convinced that the TOC version of the holism based on the subordination of a supposedly localized global was a big simplification. Hence, I decided to explore systemic thinking as a paradigm of complexity, neither analytical nor holistic.

2.   Since long ago I have realized the multi-project environments are not managed as systems: the projects are managed, not the system. For example, TOC manages time buffers at the level of the projects; no buffer at the system level is managed. The concept of response time is used at the level of order or project, no response time at the level of the system is regarded; the consequence is very poor estimations of lead times of new orders or projects, a quite generic problem is productive environments. No productive environment is a real system if no response time at system level is one of the variables.

3.   There are two possible focuses of management in productive environments: focus on orders or projects versus focus on the resources. The first one is the by far prevailing focus: resources are assigned to orders/projects based on the progresses of orders/projects. A consequence is probable and frequent conflicts between orders and projects fighting for the assignment of resources. The alternative focus, commonly ignored, is on the resources, assigning tasks of orders/projects to the resources depending on their progresses on their shares on the global work that they share, the “output in process in the system. Of course, both focuses are in opposition.

4.   The quantification of the performance of a productive environment has concerned me for long. If turning a productive environment into a real system is really wanted, meaning by system an organized global unity of interrelations and interactions among elements, actions and individuals, only one indicator of the performance is an inescapable necessary condition. Instead a variety of indicators (KPIs) are subjectively used by traditional management; TOC “only” uses three variables although as they cannot be merged into one, one of them is given prevalence -“throughput-, which does not quantify the real performance of the system.

5.   The treatment of uncertainty is still based on the protection from it, not on controlling it. The classic concept of “buffer” implies protection from a uncontrolled uncertainty. Uncertainty acts locally on processes, and this is the concern of approaches based on the management of the processes, pure analytical thinking. The most relevant effects of uncertainty are not at processes level, are the consequence of the propagation of uncertainty throughout the interrelations between processes that make up the productive structures. Controlling uncertainty is controlling this propagation, confining them within a margin at global level: the system buffer. The system buffer is not a protection from uncontrolled uncertainty but a confinement of its propagation.

6.   Confinement of the propagation of uncertainty demands the self-regulation of the dynamics of a productive system: the regulation of the actions here and now, instead of the classic scheduling.

These are part of the paradigm shifts that make up a genuine systemic management, the objective that has been my driver for many years. The outcome is Syparos, a management model for turning a company into a system. This model is the content of my book Syparos. Turning a company into a system.

As it seems that the “human factor” is generally perceived as the key factor in management, I should notify that in that book there is part dedicated to the cultural shift that Syparos involves. However, the core problem in management is not the human factor yet; the problem is not the people but the management itself, which is still far of understanding a company as a real system. The part of the book regarding the cultural change does not point to people but to a prescientific management with a high component of subjectivity. It is about the behaviour changes needed to turn a company into a real system.

I invite professionals of management to read the Introduction to this book that can be found in the tab "Turning a company into a system" at the top of this main page. At the end of this Introduction it is shown as a kind of synopsis a list of concepts presented in the book. I suggest to the ones who might be interested to participate in a discussion forum.

Desde hace unas tres décadas mi vida profesional se ha desarrollado en el campo de la consultoría de gestión de empresas productivas, empresas que producen una parte significativa de lo que venden. Mi actividad profesional como consultor ha abarcado tres facetas: aprendizaje y desarrollo de know how, difusión del mismo a través de eventos como presentaciones, seminarios y cursos, e implantación del mismo en empresas españolas y algunas extranjeras. La interacción entre aprendizaje, desarrollo y praxis ha sido una constante en mi actuación.

Más de la mitad de mi actividad como consultor tuvo lugar como socio del Instituto Goldratt. En dicha entidad aprendí y acepté la necesidad de cuestionar el paradigma “analítico” basado en entender el todo como agregación de partes. La “Theory of Constraints” (TOC) del Instituto es una alternativa “holística” a dicho cuestionamiento que respondía a interrogantes que me concernían, así que participé en su difusión e implantación durante años. Pero con el aprendizaje vino la duda, y con ella el cuestionamiento. El resultado ha sido el desarrollo de un modelo de gestión para convertir a una empresa productiva en un auténtico sistema.

A continuación cito algunos de los temas que me suscitaron las preguntas impulsoras de ese desarrollo:

1.        Paradigma holístico: la subordinación de las partes al todo. TOC se basa en la localización del todo en una parte denominada “constraint”. Una localización que a través de la práctica de las implantaciones me suscitó variados interrogantes. Hasta que me di cuenta de que la localización de lo global es una contradicción en los términos, un oxímoron. Busqué fuentes de conocimiento entre los autores que escribieron sobre lo “sistémico”, entre ellos Edgar Morin con su gran obra sobre el pensamiento complejo. Mi acuerdo con este autor de que “La simplificación es la barbarie del pensamiento” y de que el paradigma holístico es tan simplificador como el analítico, me hizo percatarme de que la versión TOC del holismo basada en la subordinación a un supuesto global localizado era tan simplificadora como el modelo que cuestionaba. La consecuencia fue explorar lo sistémico como un paradigma de la complejidad, ni analítico ni holístico.

2.        Desde hace tiempo he percibido que los entornos multi-proyectos no son gestionados como sistemas: se gestionan los proyectos, no el sistema. Por ejemplo, TOC gestiona buffers de tiempo al nivel de proyectos, no buffers al nivel de sistema. El concepto de tiempo de respuesta se utiliza a nivel de pedido o proyecto, pero no hay un tiempo de respuesta del sistema, lo cual hace muy poco fiable la estimación de lead times de nuevos proyectos o pedidos. Un entorno productivo no es un auténtico sistema si no hay un tiempo de respuesta a nivel del sistema.

3.        Hay dos focos posibles de la gestión de un entorno productivo: el foco en los pedidos o proyectos (órdenes de trabajo, OTs) y el foco en los recursos. En el primero se asignan recursos a las órdenes de trabajo (OTs), pedidos o proyectos, en el segundo se asignan OTs a los recursos. En un entorno productivo convertido en sistema, los recursos no se asignan a las OTs sino las OTs a los recursos, lo cual conlleva un cambio cultural en el que las personas se identifican con el sistema no con “sus” pedidos o proyectos.

4.        La cuantificación de la performance de un entorno productivo me ha preocupado hace mucho tiempo. Si se quiere hacer de un entorno productivo un auténtico sistema, es decir, una unidad global organizada de interrelaciones e interacciones entre elementos, acciones o individuos, debe haber un único indicador cuantitativo de su performance, en vez de múltiples indicadores (KPIs) cuya selección está cargada de subjetividad; o, como en el caso de TOC, tres variables interrelacionadas, aunque como no se pueden fundir en sólo una, se le da prevalencia a una de ellas, el “throughput”, que por supuesto no cuantifica la performance.

5.        El tratamiento de la incertidumbre se sigue basando en protegerse frente a ella, no en controlarla. El concepto clásico de “buffer” es el de protección frente a una incertidumbre no controlada. La incertidumbre actúa localmente sobre los procesos, y de estos efectos locales es de lo que se ocupan las metodologías basadas en la “gestión de procesos”, típica del pensamiento analítico. Ahora bien, los efectos más relevantes de la incertidumbre no tienen lugar al nivel local de los procesos, son consecuencia de la propagación de la incertidumbre a través de las interrelaciones entre procesos que conforman las estructuras productivas. Controlar la incertidumbre es controlar estas propagaciones, confinándolas dentro de un margen a nivel global: el “buffer del sistema”. Este buffer del sistema no es una protección frente a una incertidumbre no controlada sino un confinamiento de la propagación de la misma.

6.        Este confinamiento requiere un sistema de regulación de las interacciones que conforman la dinámica de un sistema productivo: regulación de las actuaciones aquí y ahora de cada recurso, en vez de la clásica programación de tareas (scheduling).

Estos son algunos de los cambios de paradigma que conforman una auténtica gestión sistémica en la que he invertido muchos años. El resultado ha sido un modelo, Syparos, de la realidad de una empresa que funcione como sistema. Este modelo es el contenido del libro “Syparos. Para hacer de una empresa un sistema”.

Como parece que lo percibido como más importante en la gestión es el factor humano, anticipo que en el libro que anuncio hay una parte dedicada al cambio de cultura que conlleva Syparos. Sin embargo, debo señalar que este trabajo considera que el problema en la gestión todavía no es el factor humano; el problema es entender lo que es un sistema y las claves conceptuales para que una empresa lo sea. La parte del libro que se ocupa del cambio de cultura no apunta a las personas como problema sino a la gestión, a un management pre-científico, cargado de subjetividad. Trata de los cambios de comportamientos necesarios para convertir una empresa en un auténtico sistema porque los actuales no son correctos, no a causa de las personas sino del management.

Invito a los profesionales de la gestión a la lectura de la Introducción de dicho libro que podrán encontrar en la pestaña de esta página principal "La empresa como sistema". Al final de dicha Introducción se ofrece a modo de sinopsis una lista, que no pretende ser exhaustiva, de conceptos desarrollados en el libro. A quienes pudiera interesar les propongo participar en un foro para su discusión.