La empresa como sistema

Este artículo es un preludio a un trabajo cuyo objetivo es convertir en sistemas a las empresas productivas, empresas que producen lo que venden. Aunque es un desafío inaplazable convertir a cualquier tipo de Organización humana en sistema, este trabajo se ciñe por ahora al ámbito empresarial citado, más concretamente a lo que he llamado empresas productivas, con lo que no entra en los ámbitos de la comercialización y la logística. Puesto que lo que se puede producir son productos o servicios, el trabajo contempla tanto el sector industrial como el de servicios, tanto las empresas fabriles como los entornos multi-proyectos.

El término “sistémico”, que no hace demasiado era poco conocido, se ha ido haciendo de uso más común, casi se ha puesto “de moda”. Pero la moda de algo de profundo calado sólo ve la superficie, frecuentemente distorsionada por el paradigma previo.

Un sistema es una unidad global organizada de interrelaciones e interacciones, entre elementos, acciones o individuos. Las interrelaciones conforman la estructura de los sistemas productivos. Por ejemplo, las “rutas” en entornos de producción en serie o los “networks” en entornos de multi-proyectos o de servicios. Las interacciones en el tiempo de las unidades productivas conforman la dinámica de los sistemas productivos. Las interrelaciones son estáticas, las interacciones son dinámicas.

Puesto que un sistema es una unidad global organizada de interrelaciones estructurales e interacciones dinámicas, estas interrelaciones e interacciones conforman la esencia del sistema, no las “cosas” interrelacionadas e interactivas. Éstas están sujetas a la incertidumbre, aquéllas no, porque son el sistema, y una cualidad básica de los sistemas es su permanencia. Una permanencia que «no es una consecuencia de la inercia,  de la pesadez, de la “fuerza de las cosas”» (Edgar Morin, “La naturaleza de la naturaleza”), sino el resultado de una organización con una finalidad tautológica, la permanencia del sistema.

Al principio he dicho que el propósito del trabajo que este artículo preludia es “convertir a las empresas productivas en sistemas”. Después he citado una definición de sistema, prestada de E. Morin, como unidad global organizada de interrelaciones e interacciones. Puntualizo: las empresas son conjuntos de interrelaciones e interacciones, por supuesto, y verlas así en vez de como conjuntos de cosas es un primer paso en el proceso de internalización del paradigma sistémico. Sin embargo, hay un gran trecho entre esa realidad y que una empresa sea una “unidad”, y además “organizada”. El concepto de organización de la complejidad va mucho más allá de la noción habitual de organización, que se atiene a sólo una faceta de la misma, el orden, ignorando que si bien no hay organización de una unidad compleja sin orden, tampoco la hay sin desorden.

Convertir una empresa en un sistema requiere la organización de sus interrelaciones e interacciones. Tal organización no es otra cosa que predefinirlas: hacer que las interrelaciones e interacciones sean las que previamente se han definido, no resultado imprevisible de causalidades en las que interactúan incertidumbre y acciones humanas que son mayoritariamente reacciones a la incertidumbre.  Esta organización es en lo que consiste la gestión de un sistema, la genuina gestión sistémica que es necesario implementar para convertir una empresa en sistema. 

Esta organización que asegura la permanencia del sistema, es decir, de las interrelaciones e interacciones que conforman su identidad, ha de asegurar que estas interrelaciones e interacciones no estén sujetas a incertidumbre. Las interrelaciones conforman la estructura, inherentemente estable. Pero las interacciones son dinámicas, por eso, de la “calidad” de las interacciones depende que un entorno productivo sea o no un sistema.

Entiendo por sistema productivo un sistema con un objetivo global cuantificable. Pueden distinguirse dos tipos de sistemas productivos: sistemas interactivos o no interactivos. En los no interactivos las partes están interrelacionadas pero no interactúan, tienen dinámicas independientes, aunque lógicamente condicionadas por sus interrelaciones. Por ejemplo, el sistema en el que se debe convertir una empresa productiva –que produce lo que vende- es un sistema no interactivo: sus funciones en la cadena de valor–Operaciones, Ventas y Compras- están interrelacionadas pero no interactúan, sus dinámicas son independientes, aunque lógicamente condicionadas por aquellas interrelaciones. En cambio, Operaciones como sistema –subsistema de la empresa productiva- es interactivo, sus unidades productivas interactúan, la dinámica de cada una de ellas depende de las de otras unidades.

Si un entorno productivo es realmente un sistema, un sistema interactivo como Operaciones, las interacciones que configuran su dinámica no están sujetas a incertidumbre. ¿Puede haber interacciones no sujetas a incertidumbre? Puede haberlas, pero antes tenemos que querer que las haya, tenemos que optar entre las interacciones actuales sujetas a incertidumbre o las interacciones que nosotros establezcamos que no lo estén. Tal opción ni siquiera se plantea en la gestión actual, es un cambio de paradigma.

El cambio en el ámbito concreto de Operaciones consiste en renunciar a unas interacciones que son una réplica de las interrelaciones estructurales, sólo que añadiendo la variable tiempo por medio de la programación –scheduling-. Son interacciones programadas en forma de secuencias de tareas en el tiempo, secuencias que son las mismas marcadas por las interrelaciones estructurales, las de las “rutas” y “networks”, a las que se añade unas fechas de ejecución, cuándo se hace y se termina qué tarea. Obviamente, es imposible que interacciones así no estén sujetas a incertidumbre: las interacciones reales no son las programadas.

Para compensar esta incertidumbre, la programación establece “buffers”. Buffers de tiempo que forman parte de la propia programación, y son una protección frente a los efectos de la incertidumbre. Con estos buffers se intenta que las interacciones reales coincidan con las programadas. Estadísticamente hablando, la plena coincidencia sólo se lograría con buffers infinitos.

Las interacciones correctas no son afectadas por la incertidumbre sino que controlan sus efectos. En vez de buffers como protección frente a la incertidumbre, los buffers son márgenes en los que nuestras interacciones confinan los efectos de la incertidumbre. Unas interacciones que controlen los efectos de la incertidumbre interna del sistema no están sujetas a tales efectos. Se trata, en definitiva, de pasar de protegernos frente a la incertidumbre a controlar sus efectos, porque protegerse frente a una incertidumbre sin control es mucho más caro.

En un sistema, las interacciones que confinan los efectos de la incertidumbre en márgenes controlados son los bucles de regulación. Los bucles de regulación conectan las actuaciones aquí y ahora a la realidad en ese momento y a la realidad deseada. Es lo opuesto a las clásicas programaciones –scheduling-: en vez de predecir qué se hará cuándo, se define lo siguiente que hace una unidad productiva cuando acaba una tarea. 

Las actuaciones son el elemento activo de la regulación, son las personas quienes con su forma de actuar regulan la dinámica interna del sistema, no es regulación externa, es auto-regulación. En este bucle, las actuaciones, siempre locales, no dependen sólo de la realidad local sino de otras realidades locales interrelacionadas estructuralmente. Y afectan a dichas otras realidades: las realidades locales interrelacionadas interactúan de una u otra forma en un sistema interactivo. Si esas interacciones son las que conforman un bucle de regulación, son “nuestras interacciones” no alteradas por la incertidumbre, cuyos efectos son controlados por dichas interacciones.
  
A nivel de sistema, la realidad deseada en un sistema productivo es la mejora de su performance. Una condición necesaria para hacer de un entorno productivo un sistema es la existencia de un indicador único de su performance. Si un sistema es una unidad global organizada como dije al principio, tiene que existir una performance global cuantificable. El uso de múltiples indicadores de la performance (key performance indicators) es una muestra más de que Operaciones tiene que ser convertida en un sistema, porque todavía no lo es.

Para ello hay que partir de definir las variables de estado a nivel del sistema, variables que cuantifican el estado del sistema en un instante dado. Las tres variables básicas son output, input y tiempo de respuesta. En relación con estas variables, importa reseñar los siguientes conceptos diferenciales:
·         Output e input tienen que ser medidos con una misma magnitud para hacer posible la cuantificación de la única eficiencia válida, la global a nivel de sistema. La magnitud es la unidad de trabajo, horas-hombre, que integra dos elementos básicos en la producción, recursos y tiempo. Además, según los fundadores de la Economía (Smith, Ricardo, etc),  el trabajo es el genuino generador de valor en un sistema productivo.
·         Al ser el output una variable de estado no puede ser output ya realizado sino output en proceso, OIP (“output in process”) en un momento dado. El OIP es el único output cuyo coste verdadero puede cuantificarse, es el input en ese mismo instante, las horas-hombre que en ese momento están disponibles para el OIP. Por cierto, se pueden convertir en sistemas las empresas productivas que comparten un OIP. No es el caso de empresas que operan como conjuntos de equipos ­–task forces-­ ­dedicados cada uno a un único output. Por ejemplo, servicios asistenciales a domicilio a personas dependientes no pueden ser sistemas; en cambio, un hospital sí puede y debe convertirse en un sistema.
·         El input no es cuantificable sin la existencia de la tercera variable global: el tiempo de respuesta del sistema. Una variable ignorada por la gestión clásica, en la que el tiempo de respuesta sólo existe a nivel de pedido o de proyecto, no de sistema. El tiempo de respuesta es el tiempo que cada unidad productiva tiene para producir su parte en el OIP. El input del sistema es las D horas-hombre disponibles durante el tiempo de respuesta, igual al número de personas disponibles I multiplicado por el tiempo de respuesta rt: D=I.rt

Estas tres variables de estado no pueden reducirse a una directamente, pero sí a dos: eficiencia global del sistema, como relación adimensional entre OIP e input, y tiempo de respuesta. Definir una variable indicadora de la performance parece exigir la fusión matemática de eficiencia y tiempo de respuesta, como se ha fundido output e input en la variable eficiencia. Pero esta combinación nuestra entre output e input es posible porque no existe ninguna relación a priori, ajena a nuestra voluntad, entre output e input. Pasa lo contrario con eficiencia y tiempo de respuesta: sí existe entre estas dos una relación a priori, un trade-off. Para una misma performance, a más eficiencia, más largo el tiempo de respuesta: es una ley natural.


Un modelo matemático para la gestión de un sistema productivo exige el reconocimiento del trade-off existente entre su eficiencia y su tiempo de respuesta, y la cuantificación del mismo. Tal cuantificación debe consistir en una ecuación que relacione eficiencia E y tiempo de respuesta rt con un indicador de la performance: rt=f(E, B0) siendo B0 el indicador de la performance. Indicador que no es sino el parámetro que unifica las ilimitadas combinaciones entre eficiencia global y tiempo de respuesta del sistema que son posibles con la misma performance. Cada punto de la curva que representa la ecuación es una forma de conseguir la misma performance: infinitas formas de vender la performance de Operaciones.

La existencia del trade-off entre eficiencia y tiempo de respuesta implica que el coste de producir algo depende de su plazo, de lo que se deriva que el coste no es un atributo del producto sino de los pedidos o proyectos. La ignorancia del factor tiempo de respuesta en el coste de producir es una gran falla de la contabilidad que contraviene una ley física: el aumento de velocidad tiene un coste, el punto de máxima eficiencia y máxima potencia no coinciden. El cálculo correcto del coste en función del plazo es algo de tanta transcendencia en la gestión de las empresas y en su relación con el mercado, que cuesta entender la persistencia en el error. El origen de tal error es pensar que el coste de un pedido es la suma de los costes de los procesos, ignorando los tiempos de espera, que son con mucho la porción más relevante de los plazos, y el coste de su reducción.

La realidad actual a nivel de sistema en el bucle de regulación es la performance actual, cuantificada con su indicador B0. La realidad deseada es su mejora, pero tal mejora global hay que conseguirla actuando a nivel local: sólo se puede actuar localmente, no hay actuaciones globales. La cuestión es disponer de buenos puentes entre lo local y lo global, puentes entre las unidades productivas más elementales y la performance del sistema productivo.

El indicador B0 de la performance del sistema es una magnitud relativa al buffer global, a nivel del sistema, necesario para producir el OIP. Este buffer B es la diferencia entre el input, horas hombre D disponibles para la producción del OIP y las horas-hombre “nominales” DP en el OIP,  B=D-DP. Por nominales se entiende las horas-hombre de las tareas de los pedidos o proyectos en el OIP, de acuerdo con lo establecido en las rutas o networks de la estructura productiva.

El objetivo de Operaciones es reducir el coste de producción del OIP demandado en cada momento por el mercado. Uno de los grandes problemas de la gestión es la cuantificación correcta del coste de producción. Los cálculos de la contabilidad de costes son erróneos porque ignoran el tiempo de respuesta del sistema; pero eso no implica que no sea necesario calcular el coste de cada pedido o proyecto, cálculo que debe tener en cuenta el plazo comprometido. Los cálculos contables carecen además de una base conceptual sólida, un coste de producción a nivel global que sea verdadero, no convencional. Es incuestionable que D horas-hombre es el coste del OIP, que es el output global en proceso en un momento dado. Ésta es una base sólida a nivel global para el cálculo a nivel local del coste de cada pedido o proyecto, primero en horas-hombre, y a partir de ahí en términos monetarios. Pasar de un coste global a un coste local requiere convenciones, convenciones correctas que no induzcan comportamientos erróneos, como pasa con el coste local a nivel de tareas. Ciertamente el coste del pedido o proyecto es necesariamente convencional pero parte de una base no convencional, el coste del OIP, el único coste cuyo cálculo no convencional en horas-hombre es posible. Vale la pena insistir: las convenciones son necesarias para pasar de un coste global no convencional a costes locales a nivel de pedidos o proyectos.

Es fundamental que no haya buffers intencionados en las DP horas-hombre nominales del OIP, no son deseables los buffers a nivel de tareas, ni siquiera a nivel de pedidos o proyectos. No debe haber buffers en las rutas o networks de la estructura productiva. Aparte del buffer global B al nivel del sistema, sólo debe haber buffers a nivel de las unidades productivas, y conectado todo buffer al OIP.

El coste de producción se puede y se debe dividir en dos: el coste estructural, el de las horas-hombre nominales, y el coste de las horas-hombre B disponibles como buffer. La performance se mejora a estructura constante, es decir, reduciendo el buffer necesario B para la producción del OIP. La performance no se mejora actuando en los procesos, esta es otra fase, la de mejora de la estructura. En el bucle recursivo mejora de la dinámicaDmejora de la estructura, la de la dinámica es mejora de la performance, mientras la de la estructura es abrir una nueva ventana de mejora de la performance mediante la eliminación o reducción de “limitaciones físicas”.

Para captar la lógica de la mejora de performance de Operaciones es necesario entender cómo actúa la incertidumbre.

La incertidumbre actúa de dos maneras:
·         A nivel local: sobre procesos productivos concretos. Es la incertidumbre en origen, fluctuaciones o perturbaciones locales. Es una variable estructural, que no interviene en la performance.
·         A nivel global: los procesos están interrelacionados en la estructura productiva –rutas o networks­. Estas interrelaciones son canales de propagación de la incertidumbre. Esta propagación tiene un impacto en el sistema significativamente más importante, mucho más importante en la mayoría de los escenarios, que la incertidumbre en origen en los procesos. La mejora de performance debe incidir sobre la propagación de la incertidumbre, no sobre la incertidumbre misma, que es en lo que inciden las mejoras de procesos.

La reducción de buffer que conlleva la mejora de performance es consecuencia de una dinámica de regulación que bloquea la propagación de los efectos de la incertidumbre. Esto conlleva el cambio en el concepto de buffer que ya se ha insinuado antes.

El concepto clásico de buffer es el de protección frente a la incertidumbre. Tal concepción implica algo fundamental: la necesidad de protección frente a la incertidumbre es efecto de una incertidumbre no controlada. Entendámoslo bien, no es la incertidumbre en origen a la que se refiere este control, es la propagación de sus efectos a través de las interrelaciones estructurales del sistema lo que demanda un control, un confinamiento de esa propagación. Esto es lo que proporciona la dinámica de regulación propia de un auténtico sistema productivo. En esta nueva perspectiva, el buffer no es protección frente a los efectos globales de la incertidumbre sino un margen en el que se trata de confinar dichos efectos. El buffer B no es protección, no es una defensa sino un ataque a la incertidumbre, un margen en el que se trata de confinar el impacto de la incertidumbre mediante el bloqueo de su propagación.

La reducción del buffer B en que se confina la propagación de la incertidumbre requiere “liberar” horas-hombre de dicho buffer por no uso de las mismas. Si fB horas-hombre de B son liberadas, fB no han sido necesarias y la performance ha mejorado en la proporción fB/B.
  
Quienes pueden liberar buffer son las unidades productivas: los Skill Groups (SGs). Un SG es un grupo de personas que en un momento dado comparten un skill, una competencia, en su trabajo en el OIP. Las interacciones que conforman la dinámica de un sistema productivo son entre SGs. Cada SG tiene una participación en la producción del OIP, unas horas-hombre nominales sDP, una disponibilidad de horas-hombre sD durante el tiempo de respuesta para hacer sDP, y un buffer disponible sB=sD-sDP. Un SG libera sfB horas-hombre de su buffer sB si esa porción del buffer sB no está siendo utilizada. Llamo “margen” sM de un SG en un momento dado a la proporción entre el buffer sfB/sB: sM=sfB/sB.

El puente entre lo local, los SGs, y lo global, el sistema, viene determinado por una ley: la ley del nodo más débil: en un sistema productivo interactivo, en el que las dinámicas de las partes interactúan, existe en cada momento una parte que determina el objetivo global del sistema. Esta parte es el “nodo más débil”.

Prefiero la expresión “nodo más débil” en vez de la más común “eslabón más débil” porque un sistema no es una cadena de interrelaciones e interacciones lineales, sino una red de interrelaciones y otra de interacciones. El nodo más débil en la red de interacciones es, en un momento dado, el SG que tiene menos “margen”. Le llamo “limitación”, LSG. El margen sML=(sfB/sB)L del nodo más débil en un momento dado determina la mejora de performance en dicho momento: fB/B=sML.

La diferencia entre el menor margen sML y el margen de cualquier otro SG no tiene ninguna utilidad, se traduce en horas-hombre malgastadas. Cuanto más equilibrados sean los márgenes de los SGs mejor. Por tanto, cada SG con margen mayor que el menor de todos sML debe utilizar su margen para contribuir a aumentarlo. Las interacciones entre SGs reguladas por el bucle de regulación se basan en equilibrar hacia arriba los márgenes de los SGs. Las actuaciones del SG con menor margen deben basarse en aumentar su propio margen, las actuaciones de cualquier otro SG deben basarse en aumentar el menor margen de dos maneras: priorizando en cada momento las tareas que hagan fluir trabajo hacia el nodo más débil y utilizando la versatilidad de sus recursos para transferir parte de las horas-hombre de su margen al nodo más débil, el LSG.

Al nivel de los SGs, la realidad deseada es el equilibrio hacia arriba de márgenes. La búsqueda de tal equilibrio es lo que bloquea la propagación de la incertidumbre, y lo que confina por tanto los efectos de dicha propagación a que antes me he referido.
  
Puesto que la performance depende del nivel de equilibrio entre los márgenes de los SGs, cuanto mejor sea la performance más inestable será el nodo más débil. No interesa la estabilidad del nodo más débil, porque aceptarla implica renunciar a mejorar la performance.

Esto se puede enunciar de un modo más genérico: en un sistema con partes interactivas –no sólo interrelacionadas- el “óptimo global” no depende ni de una suma o conjunción de óptimos locales, ni de la mejor “explotación” de un nodo concreto. Lo primero es propio del pensamiento “analítico”, relación lineal entre las partes y el todo; lo segundo es propio del pensamiento “holístico”, el predominio del todo sobre las partes.

El pensamiento holístico es tan simplificador como el analítico, y como dice E. Morin, «la simplificación es la barbarie del pensamiento» mientras «el pensamiento complejo es la civilización de las ideas». Es más, según el mismo autor, de quien más he aprendido sobre el pensamiento complejo, «el paradigma de simplificación holística conduce a un funcionalismo neo-totalitario y se integra adecuadamente en todas las formas modernas de totalitarismo». A mi juicio, la racionalización que hay detrás de esa realidad es un oxímoron: la localización de lo global, del “óptimo global”, en un nodo concreto al que se subordina todo el sistema. Tal subordinación a un supuesto óptimo global localizado lo hace de hecho un nodo dominante: eso es totalitarismo.  

El óptimo global no es ni “analítico” ni “holístico”. En un sistema, ni las partes hacen el todo ni el todo hace las partes, partes y todo son antagonismos complementarios en una relación compleja propia de todo auténtico sistema. Esa relación compleja se puede denominar “cohesión”, “armonía”, o cualquier otra metáfora a elección de cada cual. En un sistema productivo, tal cohesión o armonía se concreta, como hemos visto, en la búsqueda del equilibrio hacia arriba de los márgenes de las partes -de los SGs-. Un enunciado a mi juicio muy generalizable.
  
Una muy importante implicación de los comportamientos de los SGs dirigidos a la búsqueda del equilibrio de márgenes entre ellos es la siguiente: no hay ninguna medición local correcta para los SGs. Más genéricamente, no hay ninguna medición local correcta para las partes de un sistema interactivo. Las actuaciones correctas de las partes no pueden ser inducidas por ninguna variable cuantitativa sino por la búsqueda de la relación compleja entre partes y todo propia de un sistema, cohesión, armonía; relación que no puede ser encapsulada en ninguna cifra. Esta relación es facilitada en los sistemas productivos por la posibilidad de cuantificación del bucle de regulación de los SGs. En otros tipos de entornos –como entornos sociales- la cohesión requiere otro tipo de regulaciones basadas en el mismo principio de equilibrio de otro tipo de margen.
  
El lector que haya llegado hasta aquí puede extrañarse de la poca extensión dedicada a lo que precisamente suele copar la mayor atención en Operaciones: la gestión de los pedidos o proyectos individualmente considerados. Esta posible sensación proviene del contraste entre el enfoque de la gestión tradicional en los pedidos o proyectos y el enfoque de la gestión en los recursos que es propio de un entorno de Operaciones gestionado como sistema. Es obvio que si se pretende convertir, por ejemplo, un entorno multi-proyectos en un sistema, el sistema no puede ser el conjunto de proyectos en proceso, que es lo que de hecho se gestiona. Los entornos multi-proyectos actuales no son sistemas porque no son gestionados como tales.

En un sistema productivo hay pedidos/proyectos y recursos. Ante la pregunta de qué se gestiona, recursos o pedidos/proyectos, la respuesta habitual es que ambos se gestionan. Lo cual no es del todo incierto. Pero si esa gestión pone el foco en los pedidos o proyectos, que es lo habitual, entonces se asignan recursos a dichos pedidos/proyectos en función de la situación de éstos, que es también lo habitual. De hecho, este foco es causa de conflicto entre los responsables de pedidos/proyectos por la asignación de recursos a “sus” pedidos/proyectos. Por el contrario, si se pusiera el foco en los recursos, se asignarían tareas de pedidos o proyectos a los SGs en función de sus márgenes en cada momento. Obviamente, ambos focos se contradicen. De hecho, la conflictividad mencionada no existe cuando el entorno es un sistema porque el foco de la gestión es en los recursos: el bucle de regulación, núcleo de este artículo, regula las actuaciones en los SGs. Es más, en un entorno multi-proyectos que opere como sistema no hay líderes de proyectos en el sentido habitual de gestores de proyectos, lo que hay son responsables de proyectos ante entidades externas a Operaciones, como clientes, proveedores, etc. Responsables que forman parte de un SG de Operaciones que denomino “Relaciones Externas” (RE), cuyo papel se describe un poco más adelante.
  
El bucle de regulación de los SGs es una auto-regulación interna. No debo dejar de aludir a la interrelación entre Operaciones y el entorno externo, principalmente el mercado, a través, o no, de una función Ventas. El OIP es el resultado de lanzamientos de nuevos pedidos o proyectos y de la finalización de otros que han estado en el OIP. No es una interacción entre Operaciones y Ventas, sino una interrelación funcional que impone ciertas condiciones a ambas partes. Concretamente a Ventas, en los compromisos relativos a cada nuevo pedido o proyecto, respecto a plazos por ejemplo. Los compromisos de Ventas relativos a plazos, por ejemplo, deben ser realistas en función de la performance actual de Operaciones.

El problema crónico de la fiabilidad de los plazos permanece porque se ha seguido ignorando la necesidad de un tiempo de respuesta a nivel de sistema. Si este tiempo rt es una variable del sistema, el plazo fiable de un nuevo pedido o proyecto puede calcularse con una relación matemática simple entre rt y los lead times de producción de los pedidos o proyectos en el OIP: DP/rt=SDPi/lti, siendo DPi y lti las horas-hombres nominales y el lead time del pedido o proyecto i.

Ventas tiene que asumir que, además de productos o servicios, tiene que vender performance. Vender performance es vender en cada pedido o proyecto un punto (E, rt) en el plano de la curva anteriormente mostrada que representa el trade-off entre eficiencia E y tiempo de respuesta rt. Un primer condicionamiento para el lanzamiento de cada nuevo pedido o proyecto es que el punto resultante no esté por debajo de la curva correspondiente a la performance actualmente ofrecida al mercado: de lo contrario estaríamos demandando al sistema mejor performance de la actualmente registrada.

El segundo condicionamiento para el lanzamiento es que el nuevo pedido o proyecto no tenga que ser procesado por un SG que actualmente esté en estado de alarma, es decir, con margen sM≤0.

Otro condicionamiento tiene que ver con la disponibilidad de inputs externos: materiales, subcontratación, información, etc.

 Los lanzamientos de nuevos pedidos es uno de los papeles del SG de Operaciones que he llamado “Relaciones Externa” (RE). Es éste un SG que no forma parte del sistema productivo pues no participa en la producción del OIP. RE está constituido por interlocutores con clientes y proveedores, interlocución que empieza con el lanzamiento y continúa con el seguimiento de los pedidos o proyectos en el OIP.

Para entender bien el papel del RE hay que entrar algo más en las relaciones entre sistemas. Sistemas distintos pueden estar interrelacionados pero no deben interactuar. Las interacciones dentro de un sistema constituyen una dinámica que debe estar autorregulada. Sistemas distintos tienen dinámicas distintas -aunque basadas en el mismo principio de autorregulación-, que no pueden fundirse en una sola dinámica: si se pudiera no serían sistemas distintos sino uno solo.

Posibles interrelaciones entre sistemas:
·         Interrelaciones funcionales entre subsistemas de un sistema. Por ejemplo, Operaciones es un subsistema del Sistema de Generación de Valor (SGV) que una empresa productiva debe ser. Operaciones está interrelacionada con las otras funciones de la empresa, pero estas funciones no interactúan.
·         Interrelaciones “simbióticas”: interrelaciones de mutuo beneficio entre sistemas, subsistemas en otro sistema o sistemas independientes entre sí. Por ejemplo, sistemas distintos dentro de Operaciones pueden ayudarse mutuamente con préstamos cuantitativos de capacidad en ciertas coyunturas que requieren flexibilidad en el mercado. Por “préstamos cuantitativos” me refiero a personal con skills­ o competencias ya poseídas por los sistemas: no se prestan skills sino capacidad, porque cambiar los skills de un sistema conlleva cambiar su estructura, que es, junto con su dinámica, la esencia de un sistema.

El papel del SG Relaciones Externas de un sistema es gestionar interrelaciones con el exterior. Esta gestión incluye algo fundamental: prevenir interacciones con las entidades externas interrelacionadas, prevención que consiste en el respeto de los condicionantes que conllevan tales interrelaciones. Los condicionantes antes citados a los lanzamientos de nuevos pedidos o proyectos son un ejemplo de ello; también lo son los condicionamientos respecto a cambios en los pedidos o proyectos en el OIP. Sin el bloqueo de interacciones entre sistemas, la autorregulación en cada uno de ellos sería perturbada por incertidumbres externas que interactuarían con las internas, una buena receta para acercarse el caos. Incertidumbres de distintos sistemas son incertidumbres heterogéneas que deben ser desacopladas. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo pedido que tenga que ser procesado por un SG en estado de alarma conlleva perturbar la autorregulación del sistema productivo con un evento procedente del exterior.


Sinopsis a modo de decálogo sistémico:
1.      La distinción entre interrelaciones e interacciones; en un sistema, la unidades interrelacionadas performan, las interactivas no.
2.      Regulación de las actuaciones aquí y ahora en los sistemas productivos, en vez de programación.
3.      La dinámica de un sistema productivo son nuestras interacciones de autorregulación.
4.      Un único indicador de la performance en Operaciones.
5.      El trade-off entre la eficiencia del sistema productivo y su tiempo de respuesta; el coste de producir depende del plazo.
6.      El impacto de la propagación de la incertidumbre es más importante que la incertidumbre; los buffers son confinamientos de la propagación de la incertidumbre, no protecciones frente a ella.
7.      En un sistema con partes interactivas rige la ley del nodo más débil.
8.      Ni analítico ni holístico, el paradigma necesario es el sistémico: el óptimo global no se persigue por agregación de óptimos locales ni por la subordinación a un ilógico óptimo global localizado, se persigue con la cohesión entre las partes.
9.      Foco de la gestión en los recursos, no en los pedidos o proyectos.
10.  Una cosa es vender producto y otra vender performance.
  

Invito amablemente a los profesionales de la gestión con inquietudes de innovación a comentar este artículo.