Esta es la introducción a un libro cuyo objetivo es contribuir a
convertir en sistemas a las empresas productivas, empresas que producen lo que
venden. Aunque es un desafío inaplazable hacer de cualquier tipo de
Organización humana en sistema, este trabajo se ciñe por ahora al ámbito
empresarial citado, más concretamente a lo que he llamado empresas productivas,
con lo que no entra en los ámbitos de la comercialización y la logística.
Puesto que lo que se puede producir son productos o servicios, el trabajo
contempla tanto el sector industrial como el de servicios, tanto las empresas
fabriles como los entornos multi-proyectos.
El término “sistémico”, que no hace demasiado
era poco conocido, se ha ido haciendo de uso más común, casi se ha puesto “de
moda”. Pero la moda de algo de profundo calado sólo ve la superficie,
frecuentemente distorsionada por el paradigma previo.
Un sistema es una unidad global de interrelaciones e interacciones, entre elementos,
acciones o individuos. Las interrelaciones conforman la estructura de los sistemas productivos: son conexiones funcionales
del tipo “para hacer la tarea A la tarea B debe haberse terminado”. Por
ejemplo, las “rutas” en entornos de producción en serie o los “networks” en entornos de
multi-proyectos o de servicios. Las interacciones en el tiempo de las unidades
productivas conforman la dinámica de
los sistemas productivos: lo que hace una persona afecta a lo que otras pueden
o deben hacer. Las interrelaciones son estáticas, las interacciones son
dinámicas.
Puesto que un sistema es una
unidad global de interrelaciones estructurales e interacciones dinámicas, estas
interrelaciones e interacciones conforman la esencia del sistema, no las
“cosas” interrelacionadas e interactivas. Éstas están sujetas a la
incertidumbre, aquéllas no, porque son el sistema, y una cualidad básica de los
sistemas es su permanencia. Una permanencia que «no es una consecuencia
de la inercia, de la pesadez, de la
“fuerza de las cosas”» (Edgar Morin, “La naturaleza de la Naturaleza”), sino el
resultado de una organización con
una finalidad tautológica, la permanencia del sistema.
Convertir una empresa en un sistema
requiere la organización de sus interrelaciones e interacciones. Las
interrelaciones se organizan al definirlas
con la construcción de la estructura del sistema, definición de la que dispone
todo entorno productivo con un adecuado nivel de organización. Pero en general,
ni en los mejor organizados entornos existe una adecuada organización de las
interacciones, o sea, de la dinámica productiva. El intento de organización de
esta dinámica que existe, e incluso soportado por sofisticados productos
software, es la programación de tareas –scheduling-.
La programación consiste, en pocas palabras, en poner hitos de tiempo en las
estructuras productivas, en las rutas o networks-.
La organización de un sistema no consiste
sólo en poner orden –eso es lo que aporta su estructura-, sino en definir las
interacciones que conforman su dinámica, interacciones que al formar parte de
la esencia del sistema no deben estar sujetas a incertidumbre. Es obvio y
conocido que ninguna programación de un sistema productivo es inmune a la
incertidumbre: la programación no puede ser la organización de la dinámica de
un sistema productivo. Organizar no es predecir lo que se va a hacer.
El orden que aporta la estructura es un
componente la organización de un sistema pero no debe pretenderse aplicar ese
orden a la organización de la dinámica del sistema, como hace la programación.
La organización de la dinámica se apoya en el orden de la estructura, pero si
bien no hay organización de la dinámica de un sistema activo sin orden, tampoco
la hay sin desorden. Toda dinámica está sujeta a incertidumbre que sólo
puede gestionarse con desorden confinado.
Un bucle de regulación confina la
incertidumbre dentro de unos márgenes entre realidades deseadas y realidad
actual llamados “buffers”; buffers que no son una protección frente a la
incertidumbre sino un confinamiento de sus efectos conseguido por la gestión.
A diferencia de la programación, la
dinámica que conforman los bucles de regulación son interacciones que no
están sujetas a la incertidumbre que confinan. Si esta dinámica no está
implantada, existirá otra, pero sujeta a incertidumbre.
Las actuaciones son el elemento activo de
la regulación, son las personas quienes con su forma de actuar regulan la
dinámica interna del sistema, no es regulación externa, es auto-regulación.
En este bucle, las actuaciones, siempre locales, no dependen sólo de la
realidad local sino de otras realidades locales interrelacionadas
estructuralmente. Y afectan a dichas otras realidades.
Autorregulación significa que las
actuaciones no dependen de nada ni nadie que no sean las personas que actúan.
Por supuesto, un software debe suministrarles la información para sus
actuaciones, pero no definirlas. El desorden confinado que conlleva la gestión
de la incertidumbre en la dinámica del sistema es un margen de maniobra, o de
libertad por ser más genéricos –libertad es desorden-, en las actuaciones de
las personas. Margen de libertad confinado por los márgenes entre realidades
deseadas y realidad actual que he llamado buffers.
Al nivel del sistema, la realidad deseada
en un sistema productivo es la mejora de su performance. Una condición
necesaria para hacer de un entorno productivo un sistema es la existencia de un
indicador único de su performance. Si un sistema es una unidad global
organizada tiene que existir una performance global cuantificable. El
uso de múltiples indicadores de la performance (key performance indicators) es una muestra más de que Operaciones
tiene que ser convertida en un sistema, porque todavía no lo es.
Para ello hay que partir de establecer
las variables de estado a nivel del
sistema, variables que cuantifican el estado del sistema en un instante
dado. Las tres variables básicas son output, input y tiempo de respuesta.
En relación con estas variables, importa reseñar los siguientes conceptos
diferenciales:
·
Output e input tienen que ser
medidos con una misma magnitud para hacer posible la cuantificación de la única
eficiencia válida, la global a nivel de sistema. La magnitud es la unidad de
trabajo, horas-hombre, que funde dos
elementos básicos íntimamente vinculados en la producción, recursos y tiempo.
Además, según los fundadores de la Economía (Smith, Ricardo, etc), el trabajo es el genuino generador de valor
en un sistema productivo.
·
Al ser el output una variable
de estado, no puede ser output ya realizado sino output en proceso, OIP (“output
in process”) en un momento dado. El OIP es el único output cuyo coste
verdadero puede cuantificarse: es el input, las horas-hombre que en ese momento
están disponibles para el OIP. Por cierto, se pueden convertir en sistemas
las empresas productivas que comparten un OIP. No es el caso de empresas
que operan como conjuntos de equipos –task
forces- dedicados cada uno a un único output. Por ejemplo, los servicios asistenciales
a domicilio no siempre pueden funcionar como sistemas; en cambio, un hospital
sí puede y debe convertirse en un sistema.
·
Ni output ni input son
cuantificables sin la existencia de la tercera variable global: el tiempo de respuesta del sistema. Una
variable ignorada por la gestión clásica, en la que el tiempo de respuesta sólo
existe a nivel de pedido o de proyecto, no de sistema. El tiempo de respuesta
es el tiempo que cada unidad productiva tiene para producir su parte en el OIP.
El input del sistema es las D horas-hombre disponibles durante el tiempo de
respuesta, igual al número de personas disponibles I multiplicado por el tiempo
de respuesta rt: D=I.rt
Estas tres variables de estado no pueden
reducirse a una directamente, aunque output e input pueden fundirse en la
eficiencia global del sistema E=DP/D, siendo DP la cuantificación del OIP en
las horas-hombre “nominales” de las tareas en las rutas o networks de la estructura productiva. Definir una variable
indicadora de la performance parece exigir la fusión matemática de eficiencia y
tiempo de respuesta. Pero así como la eficiencia E es una variable “inventada”
por nosotros como combinación entre output e input porque no existe ninguna
relación a priori entre ellas ajena a nuestra voluntad, pasa lo contrario con
eficiencia y tiempo de respuesta: sí existe entre estas dos variables una
relación a priori, un trade-off. Para
una misma performance, a más eficiencia más largo el tiempo de respuesta. Es
una ley física.
Un modelo matemático para la gestión de
un sistema productivo exige el reconocimiento del trade-off existente entre su eficiencia y su tiempo de
respuesta, y la cuantificación del mismo. Tal cuantificación debe
consistir en una ecuación que relacione eficiencia E y tiempo de respuesta rt
con un indicador de la performance: rt=f(E, B0) siendo B0
el indicador de la performance. Indicador que no es sino el parámetro que
unifica las ilimitadas combinaciones entre eficiencia global y tiempo de
respuesta del sistema que son posibles con la misma performance. Cada punto de
la curva que representa la ecuación es una forma de conseguir la misma
performance: infinitas formas de vender la performance de Operaciones.
La existencia del trade-off entre
eficiencia y tiempo de respuesta implica que el coste de producir algo
depende de su plazo, de lo que se deriva que el coste no es un atributo
del producto sino de los pedidos o
proyectos (OTs). La ignorancia del factor tiempo de respuesta en el coste
de producir es una gran falla de la contabilidad que contraviene una ley
física: el aumento de velocidad tiene un coste. El cálculo correcto del coste
en función del plazo es algo de tanta transcendencia en la gestión de las
empresas y en su relación con el mercado que cuesta entender la persistencia en
el error. El origen de tal dislate es pensar que el coste de un pedido es la
suma de los costes de los procesos, ignorando los tiempos de espera, que son una
porción relevante de los plazos, y el coste de su reducción.
La realidad actual a nivel de sistema en
el bucle de regulación es la performance actual, cuantificada por su indicador
B0. La realidad deseada es su mejora, pero tal mejora global hay que
conseguirla actuando a nivel local: sólo se puede actuar localmente, no hay
actuaciones globales. La cuestión es disponer de buenos puentes entre lo
local y lo global, nexos correctos entre las unidades productivas más
elementales y la performance del sistema productivo.
El indicador B0 de la
performance del sistema es una magnitud relativa al buffer global, a nivel del
sistema, necesario para producir el OIP. Este buffer B es la diferencia entre
el input, horas-hombre D disponibles para la producción del OIP, y las horas-hombre
“nominales” DP en el OIP; B=D-DP.
El objetivo de Operaciones es reducir
el coste de producción del OIP demandado en cada momento por el mercado. De las tres variables que intervienen en la performance de un
sistema productiva sólo una, el input, el coste de producción del OIP demandado
por el mercado, está bajo la responsabilidad de Operaciones.
Uno de los grandes problemas de la
gestión es la cuantificación correcta
del coste de producción. Los
cálculos de la contabilidad de costes son erróneos porque ignoran el tiempo de
respuesta del sistema; pero eso no implica que no sea necesario calcular el
coste de cada pedido o proyecto, cálculo que debe tener en cuenta el plazo
comprometido. Los cálculos contables carecen además de una base conceptual
sólida, un coste de producción a nivel global que sea verdadero, no
convencional.
Es incuestionable que D horas-hombre es
el coste del OIP, que es el output global en proceso en un momento dado. Ésta
es una base sólida a nivel global para el cálculo a nivel local del coste de
cada pedido o proyecto, primero en horas-hombre, y a partir de ahí en términos
monetarios. Pasar de un coste global a un coste local requiere convenciones,
convenciones correctas que no induzcan comportamientos erróneos, como pasa con
el coste local a nivel de tareas. Ciertamente el coste del pedido o proyecto es
necesariamente convencional pero parte de una base no convencional, el coste
del OIP, el único coste cuyo cálculo no convencional en horas-hombre es posible.
Vale la pena insistir: las convenciones son necesarias para pasar de un coste
global no convencional a costes locales a nivel de órdenes de trabajo (OTs).
Es fundamental que no haya buffers
intencionados en las DP horas-hombre nominales del OIP. No son deseables los
buffers a nivel de tareas, ni siquiera a nivel de OTs. No debe haber
buffers en las rutas o networks de la
estructura productiva: las horas-hombre nominales no deben incluir buffers
intencionados. Aparte del buffer global B al nivel del sistema, sólo debe haber
buffers a nivel de las unidades productivas, y conectado todo buffer al OIP.
El coste de producción en horas-hombre del
OIP se puede y se debe dividir en dos: el coste estructural, las horas-hombre
nominales, y las horas-hombre B disponibles como buffer. El buffer B es el
margen entre la realidad deseada D=DP y la realidad actual D=DP+B. La
performance se mejora a estructura constante, es decir, reduciendo el
buffer necesario B para la producción del OIP. La performance no se mejora
actuando en los procesos, esta es otra vertiente, la de mejora de la
estructura. En el bucle recursivo mejora de la dinámicaDmejora de la estructura, la de la dinámica es mejora de la
performance, mientras la de la estructura es abrir una nueva ventana de mejora
de la performance mediante la eliminación o reducción de “restricciones” que la
bloqueen.
Para captar la lógica de la mejora de
performance de Operaciones es necesario entender cómo actúa la incertidumbre.
La incertidumbre actúa de dos maneras:
·
A nivel local: sobre procesos
productivos concretos. Es la incertidumbre en origen, fluctuaciones o
perturbaciones locales. Es una variable estructural, que no interviene en la
performance.
·
A nivel global: los procesos
están interrelacionados en la estructura productiva –rutas o networks-. Estas interrelaciones son
canales de propagación de la
incertidumbre. Esta propagación tiene un impacto en el sistema significativamente
más importante, más importante en la mayoría de los escenarios, que la
incertidumbre en origen en los procesos. La mejora de performance incide sobre
la propagación de la incertidumbre, no sobre la incertidumbre misma, que es en
lo que inciden las mejoras de procesos.
La reducción de buffer global B que
conlleva la mejora de performance es consecuencia de una dinámica de
regulación que bloquea la propagación de los efectos de la incertidumbre. El
buffer B del sistema no es protección frente a la incertidumbre, es un margen
en el que se trata de confinar a priori el impacto de la incertidumbre mediante
el bloqueo de su propagación con los bucles de regulación de la dinámica del
sistema.
La reducción del buffer B en que se
confina la propagación de la incertidumbre requiere “liberar” horas-hombre de
dicho buffer por no uso de las mismas. Si fB horas-hombre de B son liberadas,
fB no han sido necesarias y la performance ha mejorado en la proporción fB/B.
Quienes pueden liberar buffer son las
unidades productivas: los Skill Groups (SGs).
Un SG es un grupo de personas que en un momento dado comparten un skill, una competencia, en su trabajo en
el OIP. La estructura en SGs es una alternativa de gran flexibilidad a la
departamental: de acuerdo con la definición de SG, las personas no pertenecen a
los SGs
Cada SG tiene una participación en la
producción del OIP, unas horas-hombre nominales sDP, una disponibilidad de
horas-hombre sD durante el tiempo de respuesta para hacer sDP, y un buffer
disponible sB=sD-sDP. Un SG libera sfB horas-hombre de su buffer sB si esa
porción del buffer sB no está siendo utilizada. El “margen” sM de un SG en un
momento dado es la proporción: sM=sfB/sB.
El puente entre lo local, los SGs, y lo
global, el sistema, viene determinado por la ley del nodo más débil: en un
sistema productivo interactivo, en el que las dinámicas de las partes
interactúan, existe en cada momento una parte que determina el objetivo global
del sistema. Esta parte es el “nodo más
débil”.
El nodo más débil en la red de
interacciones es, en un momento dado, el SG que tiene menos “margen”, la “limitación”
SGL. El margen sML=(sfB/sB)L del nodo más débil en un
momento dado determina la mejora de performance en dicho momento: fB/B=sML.
La diferencia entre el menor margen sML
y el margen de cualquier otro SG no tiene ninguna utilidad, se traduce en
horas-hombre malgastadas. Cuanto más equilibrados sean los márgenes de los SGs
mejor. Por tanto, cada SG con margen mayor que el menor de todos sML
debe utilizar su margen para contribuir a aumentarlo. Las interacciones definidas
por el bucle de regulación de los SGs se basan en equilibrar hacia arriba
los márgenes de los SGs. El SGL debe tratar de aumentar su propio margen, los
demás SGs deben tratar de aumentar el margen del SGL de dos maneras:
priorizando en cada momento las tareas que hagan fluir trabajo hacia el SGL y
utilizando la versatilidad de sus recursos para transferir parte de las
horas-hombre de su margen al SGL.
Al nivel de los SGs, la realidad deseada
es el equilibrio hacia arriba de márgenes. Las actuaciones en búsqueda de
tal equilibrio es lo que bloquea la propagación de la incertidumbre, y lo
que confina por tanto los efectos de dicha propagación a que antes me he
referido.
Puesto que la performance depende del
nivel de equilibrio entre los márgenes de los SGs, cuanto mejor sea la
performance más inestable será el nodo más débil. No interesa la
estabilidad del nodo más débil, porque aceptarla implica renunciar a mejorar la
performance.
Esto se puede enunciar de un modo más
genérico: en un sistema con partes interactivas –no sólo interrelacionadas- el
“óptimo global” no depende ni de una suma o conjunción de óptimos locales, ni
de la mejor “explotación” de un nodo concreto. Lo primero es propio del
pensamiento “analítico” en el que la agregación de las partes hace el todo; lo
segundo es propio del pensamiento “holístico”, el predominio del todo sobre las
partes.
El pensamiento holístico es tan
simplificador como el analítico, y como dice E. Morin, «la simplificación es la
barbarie del pensamiento» mientras «el pensamiento complejo es la civilización
de las ideas». Es más, según el mismo autor «el paradigma de simplificación
holística conduce a un funcionalismo neo-totalitario y se integra adecuadamente
en todas las formas modernas de totalitarismo». A mi juicio, la racionalización
que hay detrás de esa realidad es un oxímoron: la localización de lo global,
del “óptimo global”, en un nodo concreto al que se subordina todo el sistema.
Tal subordinación a un supuesto óptimo global localizado lo hace de hecho un
nodo dominante: eso es totalitarismo.
El óptimo global no es ni “analítico” ni
“holístico”. En un sistema, ni las partes hacen el todo ni el todo hace las
partes, partes y todo son antagonismos complementarios en una relación
compleja propia de todo auténtico sistema. Esa relación compleja se puede
denominar “cohesión”, “armonía”, o cualquier otra metáfora a elección de cada
cual. En un sistema productivo, tal cohesión o armonía se concreta, como hemos
visto, en la búsqueda del equilibrio hacia arriba de los márgenes de las
partes -de los SGs-. Un enunciado generalizable.
Una muy importante implicación de los
comportamientos de los SGs dirigidos a la búsqueda del equilibrio de márgenes
entre ellos es la siguiente: no hay ninguna medición local correcta para los
SGs. Más genéricamente, no hay
ninguna medición local correcta para las partes de un sistema interactivo.
Las actuaciones correctas de las partes no pueden ser inducidas por ninguna
variable cuantitativa sino por la búsqueda de la relación compleja entre partes
y todo en un sistema, cohesión, armonía,… relación que no puede ser encapsulada
en ninguna cifra. Esta relación es facilitada en los sistemas productivos por
la posibilidad de cuantificación del bucle de regulación de los SGs, que es una
cuantificación de la cohesión. En otros tipos de entornos –como entornos
sociales- la cohesión requiere otro tipo de regulaciones basadas en el mismo
principio de equilibrio de otros tipos de márgenes.
El lector que haya llegado hasta aquí
puede extrañarse de la poca extensión dedicada a lo que precisamente suele
copar la mayor atención en Operaciones: la gestión de las órdenes de trabajo (OTs)
individualmente considerados. Esta posible sensación proviene del contraste
entre el enfoque de la gestión tradicional en las OTs y el enfoque de la
gestión en los recursos que es propio de un entorno de Operaciones gestionado
como sistema. Es obvio que si se pretende convertir, por ejemplo, un entorno
multi-proyectos en un sistema, el sistema no puede ser el conjunto de proyectos
en proceso, que es lo que de hecho se gestiona. Los entornos multi-proyectos
actuales no son sistemas porque no son gestionados como tales.
En un sistema productivo hay pedidos/proyectos
(OTs) y recursos. Ante la pregunta de qué se gestiona, recursos u OTs, la
respuesta habitual es que ambos se gestionan. Lo cual no es del todo incierto.
Pero si esa gestión pone el foco en las OTs, que es lo habitual, entonces se
asignan recursos a las OTs en función de la situación de éstas. De hecho, este
foco es causa de conflicto entre responsables de OTs por la asignación de
recursos a “sus” OTs. Por el contrario, si se pusiera el foco en los recursos,
se asignarían tareas de OTs a los SGs. En un sistema productivo se asignan
OTs a los recursos, no recursos a las OTs. Esto es lo que hacen los bucles
de regulación. Lo cual conlleva un auténtico cambio cultural. Por ejemplo, en
un sistema multi-proyectos las personas no se sienten “propietarias” de “sus”
proyectos, por lo que no se identifican más con la realidad de sus proyectos
que con la realidad de su sistema. Los responsables de OTs no deben ser
sus gestores internos sino los responsables de las relaciones entre Operaciones
y las entidades externas relacionadas con las OTs (proveedores y clientes).
El bucle de regulación de los SGs es una
autorregulación interna. No debo dejar de aludir en esta presentación a la
interrelación entre Operaciones y el entorno externo, principalmente el
mercado, a través, o no, de una función Ventas. El OIP es el resultado de
lanzamientos de nuevas OTs y de la finalización de otras que han estado en el
OIP. SI la empresa es un sistema, no hay interacción entre Operaciones y Ventas
sino sólo una interrelación funcional
que impone ciertas condiciones a ambas partes. Concretamente a Ventas, en los
compromisos relativos a cada nuevo pedido o proyecto, respecto a plazos por
ejemplo. Los compromisos de Ventas relativos a plazos deben ser realistas en
función de la performance actual de Operaciones. Y a Operaciones por supuesto
producir de acuerdo con los compromisos adquiridos por Ventas.
El problema de la fiabilidad de los
plazos es crónico porque se ha seguido ignorando la necesidad de un tiempo de
respuesta a nivel de sistema. Si este tiempo rt es una variable del sistema, el
plazo fiable de un nuevo pedido o proyecto puede calcularse con una
relación matemática simple entre rt y los lead times de producción de las OTs
en el OIP: DP/rt=SDPi/lti,
siendo DPi y lti las horas-hombres nominales y el lead
time del pedido o proyecto i. Los dos miembros de esta ecuación expresan el flujo
de trabajo en el sistema.
Ventas tiene que asumir que, además de
productos o servicios, tiene que vender performance. (O quizás es
Operaciones la que debería vender performance). Vender performance es vender en
cada pedido o proyecto un punto (E, rt) en el plano de la curva anteriormente
mostrada que representa el trade-off entre eficiencia E y tiempo de respuesta
rt. Un primer condicionamiento para el lanzamiento de cada nuevo pedido o
proyecto es que el punto resultante no esté por debajo de la curva correspondiente
a la performance actualmente ofrecida al mercado: de lo contrario estaríamos
demandando al sistema mejor performance de la actualmente registrada.
El segundo condicionamiento para el
lanzamiento es que la nueva OT no tenga que ser procesada por un SG que
actualmente esté en estado de alarma, es decir, con margen declarado como
mínimo.
Otro condicionamiento tiene que ver con
la disponibilidad de inputs externos: materiales, subcontratación, información,
etc.
Los lanzamientos de nuevas OTs es uno de
los papeles del SG de Operaciones “Relaciones Externas” (RE) al que me he
referido antes, compuestos por los responsables de OTs. Es éste un SG que no
forma parte del sistema productivo, pues no participa en la producción del OIP.
RE está constituido por interlocutores con clientes y proveedores,
interlocución que empieza con el lanzamiento y continúa con el seguimiento de
las OTs en el OIP.
Para entender bien el papel de RE hay que
entrar en las relaciones entre sistemas.
Sistemas distintos pueden estar interrelacionados pero no deben interactuar.
Las interacciones dentro de un sistema constituyen una dinámica que debe estar autorregulada.
Sistemas distintos tienen dinámicas distintas -aunque basadas en el mismo
principio de autorregulación-, que no pueden fundirse en una sola dinámica: si
se pudiera no serían sistemas distintos sino uno solo.
Posibles interrelaciones entre sistemas:
·
Interrelaciones funcionales
entre subsistemas de un sistema. Por ejemplo, Operaciones es un subsistema del
Sistema de Generación de Valor (SGV) que una empresa productiva debe ser.
Operaciones está interrelacionada con las otras funciones de la empresa, pero
estas funciones no interactúan.
·
Interrelaciones
“simbióticas”: interrelaciones de mutuo beneficio entre sistemas, subsistemas
en otro sistema o sistemas independientes entre sí. Por ejemplo, sistemas
distintos dentro de Operaciones pueden ayudarse mutuamente con préstamos
cuantitativos de capacidad en ciertas coyunturas que requieren flexibilidad en
el mercado. Por “préstamos cuantitativos” me refiero a personal con skills o competencias ya poseídas por
los sistemas: no se prestan skills
sino capacidad, porque cambiar los skills
de un sistema conlleva cambiar su estructura, que es, junto con su dinámica, la
esencia de un sistema.
El papel del SG Relaciones Externas de
un sistema es gestionar interrelaciones con el exterior. Esta gestión incluye algo fundamental: prevenir interacciones
con las entidades externas interrelacionadas, prevención que consiste en el
respeto de los condicionantes que conllevan tales interrelaciones. Los
condicionantes antes citados a los lanzamientos de nuevas OTs son un ejemplo de
ello; también lo son los condicionamientos respecto a cambios en las OTs en el
OIP. Sin el bloqueo de interacciones entre sistemas, la autorregulación en cada
uno de ellos sería perturbada por incertidumbres externas que interactuarían
con las internas, una buena receta para acercarse el caos. Incertidumbres de
distintos sistemas son incertidumbres heterogéneas que deben ser desacopladas.
Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo pedido que tenga que ser procesado por
un SG en estado de alarma conlleva perturbar la autorregulación del sistema
productivo con un evento procedente del exterior.
Sinopsis
a modo de decálogo sistémico:
1. La distinción entre
interrelaciones e interacciones; en
un sistema, la unidades interrelacionadas performan, las interactivas no.
2. Regulación de las actuaciones
aquí y ahora en los sistemas productivos, en vez de programación.
3. La dinámica de un sistema
productivo de verdad son interacciones de autorregulación.
4. Un único indicador de la
performance en Operaciones.
5. El trade-off entre la eficiencia del sistema productivo y su tiempo de
respuesta; el coste de producir depende del plazo.
6. El impacto de la propagación
de la incertidumbre es más importante que la incertidumbre; los buffers del sistema
son confinamientos de la propagación de la incertidumbre, no protecciones
frente a ella.
7. En un sistema con partes
interactivas como Operaciones no hay mediciones locales correctas.
8. Ni analítico ni holístico, el
paradigma necesario es el sistémico: el óptimo global no se persigue ni por
agregación de óptimos locales ni por la subordinación a un óptimo global
localizado, se persigue con la cohesión entre las partes.
9. Foco de la gestión en los
recursos, no en las OTs.
10. Una cosa es vender producto y
otra vender performance.
Si el lector que
ha llegado hasta aquí se plantea seguir adelante en su lectura, sepa que este
libro propone un modelo sistémico de gestión, Syparos, en el que ni el todo es
la suma de las partes ni las partes se subordinan al artificioso y ponzoñoso
oxímoron de una localización de lo global. El antagonismo entre partes y todo
es hecho complementario a través de una “cohesión” entre las partes. Syparos
incluye un modelo matemático que equivale a una cuantificación de dicha
cohesión. Ahora bien, Syparos no es un modelo de la realidad existente, como en
las ciencias “hard”: la realidad existente en la gestión no
es para hacer de ella un modelo. Si
queremos hacer del management una
ciencia organizacional, hemos de partir de que su objetivo no es explicar
realidades ajenas a nosotros sino explicar las que queremos construir. Se trata
de hacer de la empresa un sistema, lo que conlleva definir sus interrelaciones
e interacciones, de acuerdo con un modelo, Syparos, basado en insertar el paradigma
sistémico en la ciencia de la organización (systemic paradigm in organizational science).
Como introducción a la lectura del libro propongo
participar en un foro en el que se discutan conceptos expuestos en esta
Introducción.
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